Tales trastornos sociológicos son raros. François Cochet, presidente de la Federación de Actores de Riesgo Psicosocial (Firps), no duda en trazar un paralelismo entre el teletrabajo generalizado durante la pandemia y la irrupción de las mujeres en las fábricas y talleres durante la Gran Guerra, cuando sustituyeron a los hombres que se habían ido. al frente. “Es la misma brutalidad del cambio, con consecuencias a largo plazo, analiza François Cochet. Lo que era imposible el día anterior lo es al día siguiente, sin que las mujeres se hayan cuestionado individualmente sobre su deseo de trabajar. De la misma forma, los empleados no se preguntaron, durante el estallido de la pandemia, si querían teletrabajar.

Lo repentino de este tipo de eventos genera una fase de prueba y error y vacilación. Es después de un primer experimento que los individuos deben cuestionar sus propias motivaciones. Según François Cochet, el teletrabajo crea problemas cuya escala no hemos terminado de ver. “Al principio, cree, los empleados solo percibían las ventajas, que son inmediatas, mientras que las desventajas son diferidas. Con el tiempo, el hecho de que cada uno esté en su propio rincón ayuda a cambiar la forma de trabajar”.

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De hecho, los miembros de un equipo pueden ponerse de acuerdo para llevar a cabo sus tareas sin pasar por el gerente, quien se sentirá privado de su misión. Por el contrario, este último puede verse sobrecargado por sus subordinados que no están en el sitio. También puede enfrentarse a ambos fenómenos al mismo tiempo. Con el trabajo híbrido surgen situaciones que no siempre son fáciles de manejar para los gerentes.

“Muchas empresas han abordado el teletrabajo como un avance social para los empleados, subraya Christophe Nguyen, psicólogo laboral y presidente de la consultora Empreinte Humain. Establecieron un número de días de “teletrabajo” antes de planificar la organización del trabajo en los equipos y antes de examinar cómo este nuevo modo de operación traería más eficiencia. Los directivos se han desorientado, a pesar de una formación que no les ha permitido establecer un diálogo continuo con sus equipos sobre cómo iniciar el teletrabajo.

El entrenamiento se llevó a cabo a menudo apresuradamente, a raíz del primer parto. Sin embargo, “algunas empresas comenzaron con niveles tecnológicos muy bajos y prácticas heterogéneas en cuanto al dominio de las herramientas digitales”, señala Laurence Dilouya, fundador de la firma de consultoría y coaching para directivos Stop on image. Según el estudio del Observatorio de la hibridación de estilos de vida realizado por Toluna y Harris Interactive para HP, el 55% de los líderes empresariales han implementado nuevas herramientas de trabajo con sus empleados (herramientas de videoconferencia, audioconferencia, herramientas móviles, etc.) durante o desde la sanidad. crisis.

Los gerentes también han recibido capacitación para aprender a establecer rituales con sus equipos. «Pero estos rituales se basaron en prácticas existentes sobre las que aplicamos una capa de digital, analiza Laurence Dilouya. Se debe inventar una nueva gestión, dentro de la cual hay digital. También es necesario revisar los organigramas y los niveles de toma de decisiones, lo que facilitará la interfuncionalidad”. Laurène Mayer, entrenadora dentro del equipo de CoachHub, hace la misma observación. “Los gerentes”, dice, “se enfocaban en las tareas del día a día, sin cuestionar cómo apoyar a sus empleados para que se adaptaran mejor a los cambios que trajo el teletrabajo. Descuidaron los temas de comunicación, compromiso y salud mental”.

Para el 35% de las personas encuestadas por el Observatorio de la hibridación de estilos de vida, lograr desconectar de su trabajo ahora es menos fácil, al igual que colaborar dentro de su equipo (41%). “Con el trabajo a distancia, añade Laurène Meyer, las personas aspiran a una mayor autonomía y hay que repensar la forma de colaborar juntos”.

Por su parte, Patrick Légeron, psiquiatra y fundador de la firma Stimulus, cree que, sin embargo, muchos directivos han tomado conciencia de la gestión humana de los equipos. “Sin embargo, precisa, no cuentan con el tiempo necesario que se le debe dedicar porque están monopolizados por el reportaje permanente. También saben, en ciertos sectores, que no serán evaluados sobre este criterio sino sobre la productividad.

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Su modus operandi todavía está muy a menudo impulsado por el desempeño y el propósito. “Las empresas, señala Laurence Dilouya, también deben saber enfatizar la capacidad de los gerentes para restaurar el significado y unir equipos, manteniendo objetivos cuantificados. Los directivos necesitan más visibilidad e influencia, hay que elevar su rol, es un tema que cuestiona su propia jerarquía, hay un efecto sistémico.

Las empresas se han comprometido precisamente a redefinir los estándares de gestión. “El desafío es que los gerentes se apropien de ellos. Para hacer esto, hay que darles tiempo y guiarlos, señala Laurène Mayer. Mostrar a los empleados que su presencia remota importa y que su trabajo es apreciado es muy importante”. Con la ayuda de la experiencia, muchos gerentes ya han podido revisar sus prácticas y dar pleno sentido a su misión.