¿Escasez de mano de obra calificada? ¿Una Generación Z desmotivada? Jürgen Hesse ve otros problemas en la economía. El psicólogo berlinés está convencido: Alemania podría ser mucho más productiva si no hubiera tantos directivos con personalidades trastornadas.
FOCUS online: En su libro con el breve título “¿Mi jefe está loco, el tuyo también?” (Econ), escribes: “La mayoría de los jefes carecen de capacidad de escucha, empatía y comprensión de los deseos y problemas de sus empleados”. ? sobre esta declaración? ¿Como alguien que lleva más de 40 años asesorando a personas y organizaciones sobre los problemas del mundo del trabajo?
Jürgen Hesse: Mi experiencia es una cosa. De hecho, existen estudios sólidos al respecto. Dependiendo de cuál uses, podrías terminar con seis, a veces más del 20 por ciento, jefes problemáticos con rasgos de dislexia interpersonal de severos a catastróficos.
Entonces, ¿qué es eso?
Hesse: El trato con los empleados bajo su supervisión se caracteriza por una falta de comprensión, insensibilidad e incluso un trato inhumano. La chispa inicial para mí fue una encuesta realizada en los años 90 por la consultora de personal Kienbaum. Aquí lograron interrogar psicológicamente en profundidad a numerosos directivos desprevenidos…
¿Por qué directivos despistados?
Hesse: Porque no tenían idea de hasta qué punto estaban descentralizando. Un tercero mostró un comportamiento inusual, incluso patológico. Esto fue aceite para el molino para mi colega Hans Christian Schrader y para mí, ya que actualmente estábamos escribiendo un libro sobre este tema y casi habíamos sospechado algo así. Ahora teníamos en blanco y negro lo que se suponía debía mantenerse en secreto.
¿Cree que los resultados de la encuesta no deberían haberse publicado?
Hesse: Así es. Alguien que nos conocía y sabía en qué estábamos trabajando actualmente vio como su trabajo informarnos. Menos mal que necesitamos urgentemente una conciencia diferente sobre el tema. Como dije, un tercio de los jefes se comportan de tal manera que sus subordinados sufren gravemente, a veces incluso masivamente.
¿Y los dos tercios restantes?
Hesse: Por supuesto, no todos los jefes son boo y bah. Un tercio recibe buenas críticas. Otro tercio es, yo lo llamaría, margen de mejora. Ya conoces el último tercio. Yo describiría principalmente a estos jefes como perturbados o incluso enfermos. Por supuesto, las cifras son aterradoras.
Por otro lado: Sólo tienes que preguntar y preguntar a quienes te rodean: ¿Quién ha experimentado alguna vez un jefe difícil? Generalmente todo el mundo conoce más de una historia. Si calculamos con el seis por ciento del estudio suave, de cuatro a cinco millones de directivos en Alemania tenemos 300.000 jefes absolutamente problemáticos.
Ese es un número. Dependiendo de cuántos empleados reporten a estos gerentes, debemos asumir que hay una cantidad impresionante de personas trabajando en condiciones terribles en nuestro país. Si tomamos como base el estudio de Kienbaum, según el cual un tercio sufre a causa de sus superiores, ¡es decir, en Alemania 15 millones de personas de 45 millones de empleados se ven afectadas!
Sin embargo, es probable que muchas cosas hayan cambiado desde la década de 1990. Palabra clave Nuevo Trabajo: jerarquías más planas, liderazgo participativo…
Hesse: La Federación Alemana de Sindicatos (DGB) realiza cada dos años una encuesta sobre la satisfacción de los empleados. Entre el 40 y el 60 por ciento de las respuestas son siempre negativas. Se habla de un clima de miedo, de gente que no se atreve a decir nada realmente crítico… Desgraciadamente, no veo ninguna tendencia real a mejorar. Después de todo, el problema en sí se está notando cada vez más, como se desprende del hecho de que existen estas encuestas.
¿Y ahora? ¿Qué tendría que pasar?
Hesse: Está muy claro: las personas a las que se les asignan responsabilidades sobre los demás deberían ser seleccionadas con más cuidado y controladas mejor.
¿Algún tipo de TÜV?
Hesse: Buena idea. Necesita una revisión del vehículo cada dos años. Cuando tienes un hijo, no existe tal cosa. Pero al menos hay una oficina de bienestar juvenil y, con suerte, vecinos atentos que informarán si surgen problemas evidentes.
En cuanto a los jefes problemáticos, no hay nada ahí. Puede ser que el jefe tenga un gran éxito y sangre en sus manos. O tiene las manos manchadas de sangre y no tiene éxito. En ambos casos, el director continúa alegremente. Desafortunadamente, esto sucede a menudo incluso cuando el problema es obvio para todos los que nos rodean.
¿Estás pensando en algún caso específico aquí?
Hesse: Conozco a alguien que está haciendo su doctorado sobre este tema y que vivió un estudio interesante en el Grupo VW. Un departamento se destacó porque tenía una tasa de enfermedad extremadamente alta. Como era obvio que esto podría tener algo que ver con el jefe, lo transfirieron a otro departamento.
Más precisamente: uno con una tasa de enfermedad extremadamente baja. Tal vez ya lo hayas adivinado: en muy poco tiempo la marea cambió. En el departamento anteriormente “saludable”, aumentaron los informes de enfermedad. Los asediados empleados, por el contrario, parecían relajarse con su nuevo jefe, ahora se sentían mucho mejor y trabajaban de manera más productiva y las tasas de enfermedad disminuyeron.
Jürgen Hesse estudió psicología en la Universidad Libre de Berlín de 1973 a 1981. Desde 1992 dirige la Oficina de Estrategia Profesional, que ofrece asesoramiento en ocho sedes de todo el país. Junto con el psicólogo Hans Christian Schrader, Hesse ha publicado guías sobre los temas más importantes relacionados con las aplicaciones y el mundo laboral.
Siempre hablan de “jefe”. ¿Entonces el gerente era un hombre?
Hesse: En el ejemplo descrito, sí, pero, por supuesto, también hay malos jefes. Las mujeres generalmente están más dispuestas a hacer preguntas y escuchar. Y eso es una gran ventaja en términos de calidad de liderazgo. Un punto negativo, en cambio, parece ser la penetración en los niveles superiores de las empresas, las organizaciones y la política. En pocas palabras: cuanto más alto conozcas a alguien, mayores serán las posibilidades de que tenga rasgos de personalidad problemáticos.
¿Tienes una explicación para esto?
Hesse: De nuevo, algo simplificado: quien ocupa posiciones de liderazgo y ejerce poder cambia, no siempre, pero sí con frecuencia. Numerosos estudios muestran que el ejercicio del poder provoca cambios típicos de personalidad y de comportamiento. Creo que tenemos que admitir honestamente que, como seres humanos, todos somos susceptibles a esto hasta cierto punto. Por supuesto, es aún más importante que haya una corrección. Los humanos son capaces de aprender; los malos hábitos se pueden eliminar.
Mano en el corazón: ¿Le gustaría trabajar en una organización en las circunstancias descritas?
Hesse: Tengo 72 años y trabajo por cuenta propia desde hace décadas, por lo que la pregunta no se plantea realmente. Pero si se quiere, yo diría: Sí, creo que podría hacerlo. Creo que tengo cierto olfato para las típicas zonas problemáticas. ¿Dónde puedo arreglarme? Y si no, ¿dónde pongo el límite? Probablemente lo reconocería antes que otros.
¿Y qué consejo le darías a las personas que no tienen esta experiencia? ¿Qué le dices a un joven profesional?
Hesse: ¡Ten cuidado! Es posible que haya superado el primer obstáculo, haya sido contratado y se sienta eufórico. Tal vez tu jefe parezca simpático, tal vez incluso diga cosas que te halaguen. De nuevo, ¡cuidado!
¿Cómo funciona exactamente esto, este prestar atención?
Hesse: Al principio es muy importante actuar con cautela. Reservado, pero sin permanecer pasivo. La llamada fase de “incorporación” consiste, como su nombre indica, en incorporarse bien a bordo. Para tener una buena relación con tu jefe, te recomiendo ser proactivo durante este tiempo. Así que pide una cita con tu jefe, idealmente inmediatamente después de la primera semana de trabajo.
¿Y qué dices entonces?
Hesse: Muy sencillo. «¿Puedo preguntarte algo? ¿Qué has oído sobre mi trabajo?” O: “¿Cómo evalúas la situación? ¿Qué me recomiendas?” Después de la segunda semana de trabajo puedes repetir todo de manera amigable. Y tal vez termine con una pregunta como «¿Puedo volver a comunicarme en 14 días?» Con el tiempo, se puede aumentar la distancia entre las conversaciones. Es fundamental que no todo se derrumbe después de tres meses en tu nuevo trabajo.
¿Cuál es la idea detrás de la estrategia?
Hesse: Que al menos intente crear el mejor clima posible por iniciativa propia. Primero asumiría que existe la obligación de entregar.
Si cumples con estos requisitos, ¿estás preparado para enfrentarte a jefes difíciles?
Hesse: Lamentablemente no, pero las posibilidades son un poco mayores. Una ventaja es que entenderás más rápido y mejor cómo es el jefe y qué le motiva. ¿Y si está de mal humor o incluso, como acaba de decir, enfermo?
Hesse: Entonces deberías profundizar en ti mismo. ¿Qué es exactamente lo que me molesta? Cualquiera que vea claramente aquí puede volver a actuar estratégicamente.
¿A saber?
Hesse: Huida al frente: Una conversación individual con el jefe en la que se le dice abiertamente que no estás realmente contento. Que pueda tener la impresión de que no está cumpliendo con las expectativas de la empresa ni con las suyas propias. Por supuesto, hay jefes que luego empiezan a fanfarronear. Y hay quienes se acobardan.
Pero también hay quienes devuelven el balón y podrían decir: «Así es, tu inglés no es muy bueno» o: «Esperábamos más con tus habilidades en Excel». Podemos intentar negociar un compromiso. Por ejemplo, ofreciéndose a realizar más formación. Definitivamente hay jefes difíciles con los que puedes encontrar un nivel de esta manera.
Es cierto que suena así: en muchos casos, este enfoque no ayuda.
Hesse: Así es, así son las cosas. Sobre todo porque a primera vista suele ser difícil distinguir entre un jefe dispuesto a hacer concesiones y un farsante. Estoy pensando en el tipo de gerente que te hace parecer encantador, que presenta al chico nuevo como «mi nueva estrella». Según el lema: Él os mostrará cómo se puede hacer mejor… Un patrón que quizás ya tenga barba para los trabajadores porque se repite constantemente…
…¿y probablemente no exactamente en beneficio del recién llegado al equipo?
Hesse: Usted lo dice. Por supuesto, es trágico que todo el mundo se dé cuenta de lo que está pasando, excepto tú. Pero si te das cuenta, sólo te queda una cosa: independizarte de tu jefe. No dejes que todo esto te afecte tanto. Eso es fácil de decir, lo sé.
¿Pero?
Hesse: A veces se puede conseguir cierto alivio con medidas más pequeñas. Si compartes tus experiencias, por ejemplo. Quizás no necesariamente con compañeros, pero sí con familiares, con amigos.
Generalmente veo la conversación uno a uno que acabo de recomendar como un intento único. En este punto seré muy claro para quienes buscan consejo: es un error pensar que se puede cambiar a un jefe que está claramente perturbado. Es mejor que el cambio comience contigo mismo.
Habla con amigos, lo acabas de adivinar. ¿Qué más ayuda?
Hesse: Cuando me doy cuenta de con qué tipo de jefe estoy tratando. Tomemos como ejemplo al jefe esquizoide. Así que alguien a quien no le gusta mostrarse, que parece invisible y siempre envía un perro que muerde para las tareas desagradables. ¡Definitivamente evitaría a un jefe así!
A veces, aquí la distancia realmente es la mitad de la batalla. O tomemos al jefe deprimido, aunque aquí me vienen a la mente las jefas. El clásico: las conversaciones tienden a volverse íntimas, la superior revela cosas privadas, dice lo difícil que es para ella, lo injusto que es el mundo.
Ojo, repito en este caso. Cualquiera que se involucre a este nivel es fácilmente explotado. Volviendo al nivel de los hechos, eso es mejor que sentir que estás siendo intimidado por contenido de conversación supuestamente confidencial.
Un tipo de jefe que usted describe ampliamente en su libro es el matón.
Hesse: Eso también es complicado. Porque espontáneamente quizás quieras gritarle. Sin embargo, esto sólo funciona en uno de cada diez casos, si es que funciona. Mejor: que grite primero el jefe, que grite. Mientras tanto, haz una pausa. Si es posible, mira al suelo. O en el techo. En cualquier lugar, pero no a los ojos del jefe, porque eso lo provocará aún más.
Y luego diga con la mayor calma posible: “Necesito pensar en eso. Déjame ir”. Con un poco de distancia, es más fácil examinarse: ¿quiero darle otra oportunidad al asunto o a mi actitud hacia él? ¿O ha llegado el momento de un cambio de carrera?
Según sus declaraciones, el riesgo de ir de mal en peor en este último caso probablemente no sea precisamente pequeño.
Hesse: El problema son en realidad las estructuras tensas que encontramos en todas partes aquí en Alemania.
Pregunta provisional: ¿Hace usted hincapié en Alemania?
Hesse: De hecho, países como EE.UU. y Canadá, Escandinavia e incluso la aparentemente acogedora Suiza tienen el tema de los jefes tóxicos en su agenda desde hace mucho más tiempo. También cómo funciona generalmente eso llamado transmisión de poder en las estructuras.
¿Cómo?
Hesse: En pocas palabras: los jefes desarrollan a personas con las que se llevan mejor como sucesores. El ego potenciado del individuo puede contar más que la atmósfera en todo el equipo y el aporte técnico-constructivo. Como persona fundamentalmente positiva y optimista, evalúo la situación de la siguiente manera: Desafortunadamente, actualmente hay muy poco movimiento en los tornillos de ajuste cruciales. Pero al menos ahora parece haber cierta conciencia del problema.
¿Dónde crees que se pueden encontrar los tornillos de ajuste cruciales?
Hesse: donde se entrega el poder. Lo que necesitamos son sistemas y comités que observen mejor, y quizás más honestamente, lo que está sucediendo desde la distancia. Como dije, lograr que un gerente cambie es casi imposible. Pero lo que sí es posible es sensibilizar a quienes seleccionan y utilizan las fuerzas posteriores.
Entonces el jefe por encima del jefe marca el camino. Y cuando se trata de cambios específicos en el flujo de trabajo: el jefe de departamento o incluso el líder de un pequeño equipo están en demanda. Hay que ponerlos en oración: ¿Qué está pasando aquí, qué está pasando? El hecho de que los agravios se identifiquen con valentía es el principio y el fin de todo si la economía alemana quiere volver a la normalidad.
El Ministro de Economía, Robert Habeck (Verdes), también habló sobre la ley de calefacción, que generó importantes debates el año pasado, en un diálogo ciudadano con motivo del 75º aniversario de la Ley Fundamental en Berlín. Admitió que la ley había ido demasiado lejos.
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