Martine Liautaud es presidenta fundadora de la Women Initiative Foundation y miembro del Comité de Orientación Estratégica de la Universidad Paris Saclay y de la Junta de la Asociación de Antiguos Alumnos de Stanford GSB.
La diversidad en las empresas es una necesidad. Más que una cuestión de justicia elemental, es una ardiente obligación de triunfar en un mundo sumido en una agitación sin precedentes. Si las organizaciones no buscan talento allá donde estén, si no se abren a otros perfiles, otros orígenes, otras experiencias, otros puntos de vista, no tendrán las capacidades de valorización e innovación imprescindibles para reinventarse. Vemos que la diversidad no es sólo una cuestión de paridad, como muchas veces creemos, sino una verdadera estrategia para promover las diferencias, cualquiera que sea su naturaleza (edad, origen geográfico, clase social, formación, por ejemplo).
Si creemos en los informes de RSE y en los sitios web de grandes grupos, que retoman fácilmente este discurso, y en los últimos resultados del índice de igualdad profesional, que muestran avances notables, el movimiento parece estar en marcha. Sin embargo, no es necesario mirar muy de cerca para ver que las sociedades no se parecen a la sociedad. En realidad, dado que la presión social y regulatoria coloca la diversidad y la paridad en el menú de las empresas, la mayoría de las veces las abordan como cuestiones ordinarias de desempeño y cumplimiento, con la impaciencia a corto plazo con la que son habituales. La prioridad es mostrar avances rápidos y cuantificados, sea como sea.
Sin embargo, en cuestiones sociales tan delicadas y estructurantes no podemos proceder de esta manera. Para avanzar rápidamente, tendemos a tomar atajos, a llegar a callejones sin salida, a tomar atajos en nuestras demandas. Descuidamos los aspectos básicos de la credibilidad y la legitimidad. Si la acción parece injustificada y parcial, generará frustración, desconfianza y resentimiento. Incluso cuando la intención es loable, no combatimos el conformismo con otro conformismo, la injusticia con otra injusticia. La resistencia del cuerpo social es demasiado fuerte, los patrones demasiado internalizados y todo lo que hemos construido se derrumbará ante la primera ráfaga de viento reaccionario.
La carrera corporativa por la diversidad es “ejemplar” de estos fracasos. Para simplificar y hacer cifras, a menudo equiparamos la diversidad con unos pocos criterios que simplemente necesitan ser sobreponderados en los procesos de nombramiento y contratación. Al hacerlo, no proporcionamos una diversidad real, ya que la diferencia sólo existe en un número limitado de dimensiones. Apenas caricaturizando la diversidad de las empresas francesas, muy a menudo se trata de una persona del mismo origen social, que fue al mismo instituto, que comparte las mismas ideas, pero que viste falda.
Peor aún, acabamos seleccionando personas que cumplen estos criterios de diversidad, pero no necesariamente los demás, empezando por aquel que naturalmente debería tener prioridad: la competencia. Un estudio reciente de la Women Initiative Foundation muestra que dos de cada tres hombres creen que ahora existe una discriminación positiva a favor de las mujeres. Si tienen razón o no, o si se considera un resultado justo, no es la cuestión: el resultado es que abandonarán la empresa y la privarán de su talento.
Cuando no se enfatiza la competencia, todos pierden: la empresa, que no tiene a alguien eficiente para el puesto; la propia persona, incómoda en un papel para el que no está preparada; los candidatos fracasados, que experimentarán un profundo resentimiento; los equipos, que no tienen ninguna consideración hacia un líder que les parece ilegítimo; sociedad en su conjunto que no ha avanzado hacia una mayor igualdad; y, finalmente, la idea misma de diversidad, devaluada y debilitada por tales ejemplos.
Para evitar caer en estos sesgos contraproducentes, es imperativo que los directivos tomen conciencia, por un lado, de la absoluta necesidad de promover la diversidad real –y no el conformismo disfrazado– y, por el otro, de la tiempo. Para poner fin a una política numérica contundente y tener, por el contrario, un enfoque de la diversidad que sea duradero y sostenible, son necesarios tres ingredientes.
En primer lugar, hay que abrir realmente perfiles con procesos de selección y nombramiento basados en criterios libres de los prejuicios y grillas de evaluación de antaño. En segundo lugar, debe haber total transparencia para demostrar que todos tienen una oportunidad, que las opciones son legítimas, que los talentos seleccionados son reales y que esta política es beneficiosa para la empresa. Enfin, troisièmement, il faut faire monter en puissance la formation, par exemple à l’aide du mentorat intra ou interentreprises, pour créer un réservoir de diversité, c’est-à-dire un vivier de profils variés, compétents et confiants dans leurs capacidades. Tomará mucho tiempo, pero es la única manera de que un cambio positivo arraigue firmemente en las empresas y en la sociedad.
